Cuando el jefe es el más joven

¿Cuál sería el perfil del líder ideal?

El objetivo del Estudio “Liderazgo Intergeneracional”, realizado por el Observatorio GT, durante este último año, ha sido comprender cómo son actualmente los managers de cada generación, con el fin de desarrollar su liderazgo actual en base a conocer como gestionan sus equipos intergeneracionales y como su estilo de dirección impacta positivamente en el desarrollo, talento y compromiso de todos sus colaboradores.

¿Cuál sería el perfil del líder ideal para potenciar el talento y compromiso de los equipos? ¿Cómo podría transformar el potencial individual de sus colaboradores en talento colectivo?

Preguntados los colaboradores, de los manager analizados, las características principales del líder ideal podríamos decir que sería; una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora. Resaltando aquellas cualidades que podríamos definir como de carácter más “emocional”, tales como humano, inspirador, cercano.

Este modelo de liderazgo colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso, puede ser clave para la definición de un liderazgo intergeneracional. En definitiva, un liderazgo colaborativo e integrador adaptado a la realidad de las diferentes generaciones. Atributos que los managers del siglo XXI deben tener, desarrollar y poner en práctica.

¿Que el superior jerárquico sea más joven que la mayoría de los colaboradores es un problema? 

 En el desarrollo del trabajo hemos partido del autoconocimiento en la gestión, por lo que en primer lugar hemos escuchado a los manager de cada generación, pero al mismo tiempo hemos escuchado a la voz de los responsables de RRHH y a los colaboradores, hemos analizado la gestión desde una visión de 360º.

 En este sentido, debemos concluir que no existen ningún inconveniente a que las generaciones más jóvenes sean los manager, es más son percibidos por sus colaboradores de forma muy positivos. Para sus colaboradores las generaciones más jóvenes son; persistente, exigente con el equipo y consigo mismo, individualista, pero al mismo tiempo colaborativo con el equipo, presionados, estrategas, con un ritmo frenético y sobrecargados, pero son percibidos como el eje del cambio.

¿Cuál es el secreto del éxito?

Algunos de las características del comportamiento directivo de las generaciones más jóvenes coinciden con las características definidas por los colaboradores como las del Líder Ideal.

Comunicación Eficaz, Reconocimiento, Gestión del Equipo y Flexibilidad podríamos decir que son parte de sus fortalezas como manager.

La escucha activa y el feedback de calidad, son herramientas que las nuevas generaciones manejan de forma natural y ponen en practica con sus equipos de manera informal.

Para las generaciones más jóvenes estar conectado es la forma de estar; consideran que la aplicación masiva de tecnologías a los procesos (comunicación, teletrabajo etc.) agiliza y rentabiliza la consecución de los objetivos.

Su liderazgo está basado en los modelos colaborativos, ya que buscan la perfección en en el cumplimento del trabajo, por ello acuden al modelo intergeneracional captando de cada persona el talento que mejor se adapta a la gestión de conjunto.

Pero su nivel de exigencia, de demostrar que a pesar de su juventud pueden realizar el trabajo encomendado, le lleva a sobrecargar a sus equipos, a fijar objetivos a corto plazo, objetivos muy exigentes, que quizás no han podido medir en cuanto al tiempo de ejecución. La inexperiencia parece que les pasa factura, pues curiosamente en este apartado son los manager peor valorados. Lo que no quiere decir que no consigan los objetivos.

los jefes más jóvenes buscan y favorecen la promoción, dan gran importancia al desarrollo y consolidación del trabajo en equipo, como competencia decisiva para conseguir objetivos.

 ¿Qué frenos tienen estos líderes más jóvenes?

 En nuestro anterior estudio “Diagnostico sobre el talento intergeneracional”, se ponía de manifiesto como esta generación, la más joven estaba acostumbrada a los retos organizacionales que les apasionen y a la inmediatez en la consecución de los objetivos. Posiblemente estas pequeñas pinceladas de su forma de ser como generación sumadas a su responsabilidad como manager, les conduce a un manager exigente en el cumplimiento de objetivos para demostrar que su juventud no es un impedimento en su responsabilidad.

Esta situación no deja de ser un reflejo de la discriminación por edad, que impacta de manera distinta en cada generación. Esto supone un auto-freno que deben aprender a gestionar.

¿Qué aspectos deben trabajar? ¿Qué deben aprender de los líderes de otras generaciones?

Los valores son elemento clave de la cultura de la organización y es fundamental que los líderes los conozcan y transmitan adecuadamente a sus colaboradores.  En este sentido los manager de más edad son vistos como portadores de los valores más tradicionales de la organización, los colaboradores los ven como «mentores en valores más fundacionales”.  No en balde podemos decir que es la generación del compromiso y aportan a la organización el “Capital Social” que su máster en las organizaciones le ha proporcionado.

 Las nuevas generaciones deben incorporar dentro del feeback, al que están acostumbrado, el retorno de la experiencia “lecciones aprendidas” que como mentores les puede transmitir el manager de mayor edad.

Pueden mirarse en sus mayores a la hora de fijar sus objetivos: Los manager de mayor edad consideran que los objetivos tienen que ser alcanzables a la vez que muy ambiciosos, y de consensuados con el equipo.

 ¿En qué tipo de empresas/proyectos se da con más frecuencia?

 En un mundo cada vez más global, la diversidad es una realidad, que debe asumir todas las organizaciones empresariales que quieran seguir creciendo. Si algo hemos aprendido a lo largo del trabajo realizado es la necesidad de incluir una nueva competencia la ‘gestión de la diversidad generacional’; definir e implantar políticas que la desarrollen.

Esta nueva competencia debe formar parte del ADN de los líderes de las distintas organizaciones empresariales. En sus manos está ser capaces de gestionar equipos multigeneracionales e implantar modelos basados en el liderazgo inclusivo, adecuados al contexto actual y legitimados por todos los actores, sin importar su edad. Debemos tener en consideración que todas las generaciones aportan conocimiento y habilidades que, puestas en común y debidamente gestionadas, pueden ayudar al liderazgo y posicionamiento de nuestra organización.

Aprender a sacar provecho del talento de cada generación de la mano de un líder eficaz ayudará a potenciar la competitividad y de esta manera, lograr beneficios que, como hemos visto, resultan provechosos para todos: organizaciones, personas y Estado. Sin duda, una fórmula win-win, donde todos ganan.